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编者按:本文来自微信公众号“智联招聘HR公会”(ID:clubhr),作者黄兰兰,36氪经授权发布。


一次,年底做人才盘点时,在最终输出的九宫格结果沟通会上,有一个人选让大家一时无法定夺。

主要有两方意见:

一方认为这名员工的行业经验、综合能力较好,虽然业绩一般但挖掘的潜力还是有的,可以继续培养;

而另一方认为他对公司忠诚度不佳,因为有发现过他在网站上更新自己的简历,同时在服从工作安排的配合度上也有问题,认为和公司的价值观不太相符,建议观察或淘汰。

无论是招聘面试,还是人才发展评估,价值观的考核在越来越多企业中受到关注和被运用。但相对于可量化的业绩能力,价值观评估相对会更困难一些。

马云对阿里价值观地位是这么定义的“阿里历史上所有重大的决定,都跟钱无关,都跟价值观有关。”足见价值观对一家企业人才选拔和发展的重要性。

如同上面的案例,这名员工究竟是值得培养还是需要放入观察,是否就真的是价值观不符,如何衡量和评估价值观呢?

“你凭什么说我价值观不符?” ​清晰准则,深度理解是前提

有一个真实案例:

年底员工述职大会上,老板现场让几个中层干部在1分钟内容说出公司的价值观。竟然有好几个人答不出个所以然,场面比较尴尬。

阿里对价值观的界定是,虽然价值观这件事说起来好像听虚的,但却告诉员工公司的底线是什么,对内我们做事的规则是什么。它就好像红绿灯和斑马线的作用,规范你在过程中向左或右,确保你不偏方向,但是给你一定的弹性。

从底层来说,就是一家企业的红线。而上面的案例仅仅从员工更新简历、工作配合度不够就判断价值观不符,是比较武断的。

一家有自己独特文化,清晰价值观的公司自然也会吸引也有这些价值观的客户以及潜在员工。

如同苹果想要吸引的是想通过技术来创造更美好世界的人;华为公司是想吸引全身心致力于客户服务,努力奋斗的人;企业强大的价值观成为有效吸引适合自己雇员的磁铁。

所以,作为一个HR,首先要非常清晰你企业的价值观标准,理解它产生的背景和缘由,且能很好地用具体的案例和行为标准来诠释和表达,这是前提和基础。

多样化面试评估是重点

很多人可能会把胜任力评估与价值观评估混淆。其实,两者是有本质差异的,简单说,前者是基于业绩,岗位的胜任能力,是能力导向。

而后者是基于组织文化上的契合度,是文化导向。

从招聘选拔来,是旨在判断候选人是否认同组织的使命和愿景,是否愿意为之付出努力。既然是文化上的契合,更多是软性上的要求,所以它更多是会作用于一个人的工作态度、工作行为上。

比如说企业的价值观之一是创新,可以提问候选人在过往的工作经历中,有过哪些工作上创新经历。比如在工作流程上的创新,任务完成方式方法上的创新,甚至是某些建议曾被公司采纳等等,以及如何看待创新,对个人对企业的影响是什么,判断他是否有创新的意识,是否认同创新对企业的重要性。

价值观一样可以被量化。

只有量化才好做评估。比如“客户第一”的价值观,根据公司对这条价值观的定义,结合对员工的行为要求,定为五个等级,如:

一级:遵从规则、维护企业形象;

二级:即使遇到客户投诉,也能微笑面对和积极响应;

三级:遇到冲突时,即使不是自己的责任,也不推诿,同时积极主动为客户解决问题;

四级:能站在客户的角度思考问题,坚持原则的基础上让公司和客户都满意;

五级:具有超前的服务意识,防患于未然的同时超出客户预期的达成目标。

设置5条由浅及深,从易到难的标准,对求职者或员工不同级别的行为表现进行1-5分的评分。

同时,在选拔时为了让面试的效度更高,建议是一对多的小组面试,因为一个人可能会看走眼,而几位面试官同时评估,判断的准确率会相对高一些;或通过基本行为特质的人才测评、第三方的背景调查等综合评估价值观倾向。

采用非正式沟通下的评估。

价值观评估不像业绩评估很直观。如果你问候选人上一份工作的业绩及绩效结果,同时用STAR的行为面试法去进行追问,来验证其答案的真实性。而对于如价值观这种软性指标,即使候选人回答的很好,也未必完全可信。

比如一家有加班文化的企业,希望候选人也是认可且愿意执行加班文化的。在面试的过程中,候选人如果揣测到面试官的意图,就会提供面试官想要的答案。

在这种情况下,候选人隐藏的一些真实想法和意图你很难在正式的面试场合中去获取。

建议企业可在正式发offer之前,根据岗位及企业的需要,加入这样一个环节,就是私下里,请候选人与企业管理层吃个饭,安排一些互动的环节。

通过这种非正式的场合,非正式的沟通,一方面显示企业对人才的重视;另一方面也能通过饭桌上的闲聊,互动中对方的言行举止的细微表现来观察和最终评估双方在文化上的契合度。

就像我们说一个人在离职的时候最见人品,同样,在某些特定的场合和情境下会呈现一个人真实的状态和处事原则。

采用多样化的评估方式,提升面试的可靠性和效度。

及时跟踪评估,做到有的放矢

首先,看新人对公司价值观的理念理解到不到位。

前提是企业在入职培训或新人培训环节,已充分宣贯到位,宣贯的方式不建议是文字和概念的讲解,而是通过发展历史、公司案例、创始人的故事等等来进行诠释,再通过书面的测试了解其掌握的程度,提升员工对其理念的深度理解和认同。

并且,公司的使命愿景价值观的理念需要从上至下执行到位,定期宣贯,配合一些适合的方法方式落地,不断强化,加强认同感。

其次,基于员工日常工作行为进行评估。

比如一家以客户为先的公司,你招聘的市场人员,每天与客户的链接是什么,做了哪些服务于客户的事情,拜访了多少客户,客户对他的反馈是什么?如果一个月都不去拜访客户,或客户普遍对其的反馈不佳,自然是不符合的。

评估的方式可以通过360评估,他的上级、同级、下级对他的评价如何。要注意的是评价人的选择很重要,一定是深度理解公司价值观的优秀员工,同时公司要有清晰化的价值观行为标准的量化打分,评估全面的同时,也更公平公正。

再次,及时定期评估。

试用期评估不能等到试用期快结束的时候进行评估,建议是每月评估。

包括人才盘点,根据企业情况,建议至少半年或每季度进行一次,及时梳理和了解在职员工的整体状况。

及时评估,降低用人部门对该岗位人员日常观察的记忆能力,更好地进行判断,同时当发现员工有一些偏差时,及时帮助其纠偏和改善;

最后,根据企业具体情况,结合新人在业绩及其他方面的评估,综合决定是延迟试用期继续观察,还是及时终止合作。

共同价值观是构建强大、统一的工作团队的支柱。

雇员价值观若跟公司的一致,他们就更愉快,更有积极性,也会更有效地给顾客带来快乐,自然也能给企业带来高绩效。

招聘能够共享企业价值观的人,是推动企业前进的最佳方式。

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